PR-Couch Teil 29

Change Communication

Bei Change Communication (Veränderungskommunikation) handelt es sich um ein Spezialgebiet der PR. Manche setzen diesen Begriff auch mit Change Management gleich, jedoch handelt es sich bei Change Communication nur um einen Teilbereich des Veränderungsmanagements.

Tatsache ist, dass sich Unternehmungen derzeit mit schnellen und radikalen Veränderungen in ihren Markt- und Wettbewerbsbedingungen konfrontiert sehen. Wer nicht in angemessener Geschwindigkeit auf den Wandel reagieren kann oder will, wird nicht bestehen können. Jedoch ist primär zu beachten, dass es sich hierbei nicht um Veränderungen von Technologien, Systemen, Prozessen oder Kosten handelt – hier steht der Mitarbeiter im Vordergrund. Wird dies außer Acht gelassen, ist ein Wandel meist zum Scheitern verurteilt.

Veränderungen werden von Menschen meist als unangenehm empfunden, verursachen sogar Angst und Unsicherheit. Bei einem Wandel ist es deshalb wichtig, besonders Mitarbeitern aber auch Führungskräften die Bedeutung der Veränderungen zu vermitteln, sie in den Prozess einzubinden und den Mitarbeiter für den Wandlungsprozess zu mobilisieren. Die Betroffenen der Veränderung müssen ermutigt werden, vertraute Infrastrukturen zu überdenken, zu erneuern oder zu verbessern. Wie z.B. bei der Bank-Fusion von Bank Austria mit der Creditanstalt. Die von Mitarbeitern meist lieb gewonnene Identität des jeweiligen Unternehmens musste aufgelöst und eine neue geschaffen werden – also die BA-CA. Es gab somit neben zahlreichen Umstrukturierungen einen neuen Namen und ein neues Logo.

Verlangt wird also, das die Mitarbeiter flexibel sind und bereit für den Wandel. Wenig hilfreich oder sogar kontraproduktiv wirken in diesen Prozessen gut gemeinte Aktionen, die nichts erklären und kaum motivieren. (z.B. wie das Verteilen ein paar netter T-Shirts mit neuem Logo). Solche Aktionen erlauben viel Platz für Spekulationen. Wichtig dagegen wäre eine Analyse der mentalen Faktoren in Bezug auf den Wandel und die Vermittlung einer neuen Identität. Die gleichen Funktionen, die die Corporate Identity definieren, wirken auch hier: Information, Motivation und die Schaffung einer kollektiven Identität.

Die Autoren Deekeling/Fiebig (Interne Kommunikation, 1999) beschreiben Aktivitäten, die für Change Management und auch für Change Communication bedeutend sind:

• Keine Zeit verlieren

• Möglichkeiten und Szenarien aufzeigen

• Zeiträume definieren /abstecken

• Direkte persönliche Kommunikation

• Manager müssen etwas zu sagen haben

• Installierung von Feedbackschleifen – Feedback muss beachtet werden

• Auf Krisen vorbereitet sein

• Wörter und Fakten müssen in Einklang stehen

• Einfache Sprache

• Was bedeutet der Wandel für den jeweils Betroffenen

• Ängste ernst nehmen

• Wandel objektiv (nicht täuschend, nicht etwas verkürzend) darstellen

• Anhaltspunkte für Weg und Zeit geben (ein Programm kommunizieren)

• Vor- und Nachteile zusammenfassen

• Auf den nächsten Wandel vorbereiten

Von Mitarbeitern empfundene Risiken im Wandlungsprozess können nicht wegkommuniziert werden, negative Fakten lassen sich kaum in positive Ereignisse verändern. Wenn Entscheidungen noch nicht getroffen worden sind, bestehen Unsicherheiten. Ziel der Change Communication muss es also sein, die Meinungsbildung zum Veränderungsprojekt zu formen und zu lenken.

Vertiefende Literatur:

Pfannenberg, Jörg: Veränderungskommunikation. Den Change-Prozess wirkungsvoll unterstützen. Grundlagen, Projekte, Praxisbeispiele. FAZ-Verlag, 2003

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